Lors de nos échanges avec les candidats, ou les cadres que nous accompagnons, il est habituel que l’on nous demande des conseils, des « trucs et astuces » pour utiliser efficacement son réseau.

Si le « networking » est primordial dans l’évolution d’une carrière, il n’est pas du goût de tous. Pourtant, étant donnée l’ampleur de cette littérature, il convient de se demander comment un professionnel qui n’est pas un passionné du réseautage peut bien survivre.

Même dans un monde où réseauter est le mot d’ordre, l’attitude face à la quête de contacts influents et l’importance accordée aux relations de travail dans l’élaboration d’une stratégie de carrière varient fortement d’un individu à l’autre.

Le tout premier pas est d’avoir conscience de son propre style de réseautage.

Quel réseauteur êtes vous? Pour Michel Bensaou, (Professeur de gestion de la technologie à l’Insead), il existe trois profils de « réseauteurs » : Les passionnés, Les modérés et Les puristes.

1° Les passionnés, des entrepreneurs relationnels

Les passionnés aiment vraiment rencontrer des gens et se montrent stratèges dans leur approche : ils ont toujours plusieurs coups d’avance et créent des contacts avant même d’en avoir besoin. En général, les passionnés sont socialement hyperactifs, ils assistent à des événements d’entreprise, des colloques, des conférences, des dîners, etc. Ils sont proactifs et diversifient leurs actions, de manière à pouvoir devenir des « brokers » de l’entreprise ; ils font avancer les idées transversales tout en augmentant leur propre visibilité.

2° Les modérés, des modèles d’équilibre et de prudence

Malgré les avantages du « networking », le groupe de cadres le plus important dans notre étude est celui des modérés, c’est-à-dire des personnes sachant apprécier cette démarche mais qui se méfient de son pouvoir. Puisqu’ils n’ont pas d’approche proactive pour entretenir de nouveaux contacts, les modérés – contrairement aux passionnés – ont tendance à voir leur réseau s’amenuiser avec le temps.

3° Les puristes, des professionnels qui préfèrent tisser d’autres liens

Le troisième groupe est celui des puristes. Ces derniers trouvent le processus de réseautage pénible. Pour eux, réseauter est moins important pour leurs objectifs de carrière – qui sont liés à la mise en place d’une expertise et à la possibilité d’avoir un impact sur leur secteur d’activité en tant que professionnel plutôt qu’à l’idée de se hisser en haut de l’organigramme.

Ils préfèrent se fier au contenu et à leur expertise plutôt que d’avoir du réseau. Ils tendent à laisser leurs liens s’étioler avec le temps. Leur énergie relationnelle est concentrée sur leur équipe et sur la motivation de celle-ci. Ils ont tendance à se méfier des contacts trop importants avec leurs supérieurs, qu’ils voient souvent comme de possibles sources de complications et d’imprévisibilité.

Le risque est qu’ils « dérivent » au sein de l’entreprise et en viennent à jouer un rôle beaucoup moins important qu’espéré au vu de leurs compétences.

Heureusement, les styles de réseautage ne sont pas immuables. Les humains peuvent apprendre et s’adapter. Bien qu’il soit assez rare qu’un puriste devienne un passionné, il est possible de procéder à certains ajustements dans la manière dont ils établissent et maintiennent leurs relations sociales au travail.

Cet article et un extrait de celui écrit par M Bensaou paru dans la HBR de 29/8/17 pour en retrouver l’intégralité, cliquez ici

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L’Intelligence Artificielle bouleverse la notion de travail et les métiers de demain.

Il s’agit d’un concept qui ne date pas d’hier. En 1956, John McCarthy, professeur au MIT puis à Stanford, avait déjà utilisé ce terme pour désigner un système capable d’apprendre, de s’adapter et de raisonner. Si à l’époque, l’idée pouvait sembler ridicule, elle est actuellement en passe de devenir évidente. Comme l’affirmait en son temps le philosophe allemand Arthur Schopenhauer, toute révolution franchit systématiquement trois étapes : « D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. »

Car il faut bien l’admettre, l’intelligence artificielle est en train de pénétrer tous les secteurs d’activités et de révolutionner le monde qui est le nôtre et évidemment tous les métiers actuels. Son cœur d’activité ? La prise de décision reposant sur le traitement d’une plus ou moins grande quantité d’informations.

Cette révolution va nous obliger à réinventer notre société, tout en nous invitant à réintégrer notre humanité, c’est à dire ce qui fonde notre singularité d’être humain. Si les machines peuvent prendre des décisions sur la base de petaoctets d’informations, nous serons toujours capables de prendre des décisions sur la base de notre intuition ou de notre instinct. Les métiers de demain en dépendent.

Selon le psychiatre suisse, Carl Gustav Jung, l’intuition est « un pressentiment. Ce n’est rien. Comment pouvez-vous définir une intuition ? Soudain vous vous souvenez de quelque chose, vous prévoyez quelque chose que vous ne pouviez absolument pas prévoir. C’est complètement infondé. » Il n’empêche, c’est cette même intuition qui permet de lire « par-delà les choses ». C’est ce « rien » qu’il va désormais nous falloir réinvestir pour cohabiter avec ces machines sans nous faire cannibaliser par elles.

L’homme augmenté de demain n’est pas celui qui a un smartphone dans la main, une puce électronique sous la peau et des « Google-Glass » sur le nez, mais bien celui qui avance en étant connecté à ce qui fonde son humanité.

Dans le monde du jeu, l’intelligence artificielle a récemment enflammé les débats après la victoire écrasante de la solution AlphaGo développée par DeepMind (Google) sur l’un des meilleurs joueurs de Go au monde.

Dans le secteur de la santé, les projets pilote se multiplient et permettent la détection de tumeurs sur des images médicales grâce à des algorithmes de deep learning, ou la génération de prescriptions parfaitement adaptées à travers l’analyse des informations médicales des patients.

Dans le secteur juridique, où les décisions reposent également sur un volume d’informations considérable, de nombreuses expériences voient le jour. Désormais les magistrats des villes de Rennes et de Douai expérimentent un logiciel prédictif qui leur permet de prendre en compte toute la jurisprudence existante afin de prendre des décisions plus justes.

La criminologie commence également à s’intéresser aux opportunités offertes par l’IA. Aux Etats-Unis, les villes de Seattle et de Los Angeles ont mis en place une solution dont l’efficacité serait jusqu’à deux fois plus performante que leurs meilleurs criminologues. Sa particularité ? Elle est capable d’identifier les lieux ayant les plus fortes probabilités d’être les théâtres d’un crime…

Le secteur de la finance, la banque JP Morgan en est un bon exemple, avec sa machine d’intelligence artificielle « COIN » qui peut résoudre, en une seconde, des arbitrages financiers qui prennent normalement 360.000 heures de travail aux avocats de la société !

Certains analystes estiment même que la fonction commerciale, que l’on pouvait imaginer parfaitement hermétique à l’IA, serait une « candidate parfaite » avec 95% de la force de vente remplacée par des agents intelligents dans les 20 prochaines années. Car les dernières avancées permettent aux machines intelligentes de « capter » les ressentis et les émotions de leurs interlocuteurs : au travers des micro-expressions du visage, mais également des conversations écrites et des propos tenus.

Lorsque nous prenons la mesure du bouleversement qui s’annonce, il est difficile de ne pas être pris de vertige et de s’interroger sur les métiers de demain. L’essayiste américain Jeremy Rifkin, grand influenceur et conseiller politique, ne l’avait pas manqué. Selon lui, l’automatisation massive du travail touchant désormais également les cols blancs débouchera sur… la fin du travail.

Fin du travail ou non, les choses risquent de bouger très fort et très vite. Il faut donc se questionner sur les métiers de demain.

De façon imminente, nous devrons donc faire face à des machines capables de raisonner, de prendre des décisions, de comprendre nos émotions et de créer. Des machines raisonnantes, « émotionnantes » et créatives.

Demain, le travailleur devra être « liquide » : adaptable, flexible, « change ready ». Autrement dit, être capable de se réinventer chaque jour pour faire ce que les machines d’intelligence artificielle ne sauront pas (encore) faire.

PurpleLeaf propose de offres d’accompagnement pour vous aider à mieux gérer votre carrière. Pour en savoir plus, contactez nous !

Cet article est partiellement tiré de celui écrit par Virginie Rio-Jeanne, Consultante senior auprès du cabinet de conseil Mews Partners, et paru dans Harvard Business Review du 28 Septembre 2017.

Pour lire l’article dans sa totalité : cliquez ici

Auteur : Caroll le Fur

Il y a quelques semaines, dans le cadre de notre expertise d’accompagnement, j’ai été amenée à coacher une jeune cadre dont le souci était le plafond de verre auquel elle se heurtait : elle n’arrivait pas à évoluer dans la hiérarchie, alors que ses compétences et son professionnalisme semblaient reconnus par tous.

Dès les premières séances, elle et moi en sommes arrivées à la conclusion que plus que le plafond de verre, c’était son fort esprit d’analyse qui l’empêchait d’évoluer: elle restait engluée dans son besoin de maitrise total et passait son temps à vérifier son travail et celui de son équipe. Avec si peu de temps pour montrer et développer sa dimension stratégique.

Un article de la Harvard Business Review paru en 2016 montre comment trop d’informations peut être préjudiciable à la décision. Le rôle d’un manager est justement de décider, et parfois rapidement, sans avoir tous les tenants et les aboutissants et donc sans certitude absolue.

Au fur et à mesure que l’on avance professionnellement et que l’on grimpe dans la hiérarchie, il n’est pas toujours facile de trouver la bonne distance entre analyse et prise de décisions. Il faut apprendre à lâcher prise, et à se concentrer sur des tâches moins quotidiennes pour se donner le temps de voir plus loin… et même faire confiance à son intuition. Pas facile quand on a un esprit très analytique. Mais rassurez-vous, le management est à votre portée !

Quelques trucs et astuces pour vous « soigner »

Déléguez pour voir plus loin :

A mesure que vous prenez des fonctions managériales, ce qu’attend votre employeur est moins de maitriser à fond tous les sujets que d’avoir une vision globale de votre mission.

C’est d’autant plus compliqué si l’on a été un/une professionnelle où l’analyse était cruciale. Les financiers le savent bien : il y a une marche entre l’auditeur et le poste de DAF.

Prendre de la hauteur ? facile à dire ! et pourtant c’est bien là la clé qui vous permettra d’asseoir votre crédibilité de manager : moins de temps penché à vérifier les faits et gestes de vos collaborateurs, c’est moins de frustration pour eux, et plus de temps pour vous à réfléchir sur le long terme.

Appuyez-vous sur les bons relais dans l’équipe :

Déléguer ne veut pas dire faire confiance aveuglément. Pour les analytiques, lâcher prise est toujours compliqué. A vous de vous soigner en identifiant rapidement sur lesquels de vos collaborateurs/trices vous pouvez vous appuyer : Apprenez à évaluer quel degré de confiance vous pouvez accorder à chacun et lâchez la bride à bon escient. Privilégiez la pédagogie et la formation afin que tous puissent progresser. C’est à cette condition que vous garderez une équipe soudée et que vous verrez votre efficacité décuplée.

Anticiper :

On vous demande au pied levé une présentation de votre activité et de vos résultats en 10 pages PowerPoint ? Pourquoi passer la nuit à en faire 40 ? Vous devez synthétiser. La solution : ANTICIPER

Prenez un peu de temps pour établir une présentation standard et régulièrement actualisée que vous garderez dans vos tablettes. Ainsi, le jour J, pas de problème, l’analyse et la synthèse sont déjà faites, il suffit de la mettre légèrement à jour. Encore faut-il prendre du temps pour l’établir en amont. C’est un bon exercice pour vous décoller du quotidien…

Faites vous confiance :

Pour un esprit purement analytique, l’intuition relève parfois de la magie. C’est intangible… et ce n’est pas basé sur des faits clairement identifiables. Considérez que l’intuition n’est rien d’autre que la somme des expériences auxquelles vous avez déjà été confrontés. Il n’y a rien de magique, c’est un automatisme, une analyse que vous avez déjà menée et que vous n’avez pas besoin d’explorer de nouveau. L’intuition vous permet juste d’aller plus vite.

A l’heure du Big Data, il est d’autant plus important de faire la part des choses : l’objectif de l’analyse est de prendre une décision, non de se noyer dans l’information.

Pour vous aider à y voir plus clair, PurpleLeaf vous accompagne sous forme d’analyse psychométrique, et/ou de coaching pour vous accompagner dans votre carrière. Pour en savoir plus, contactez nous !

Qui ne s’est jamais posé de questions sur son avenir professionnel, sur son job actuel et futur ?

La réorientation professionnelle : un sujet d’actualités

Deux chiffres très étonnants ressortent d’une enquête menée par Opinion Way et l’Afpa :

• 74% des salariés ont déjà envisagé de changer de vie
• 60% des actifs ont déjà connu un changement d’orientation professionnelle

Soit 17 millions de personnes environ ! On est loin du monde du travail où l’on intégrait une entreprise pour y rester jusqu’à la retraite ! Désormais, la reconversion est une phase naturelle d’un parcours professionnel.

55% des personnes ayant effectué une reconversion professionnelle estiment être plus épanouis sur les plans personnel et professionnel et pour 46%, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle s’est amélioré.

Dans l’ensemble, donc, la reconversion professionnelle débouche sur plus d’épanouissement pour des personnes, qui sont plus en phase avec ce qu’elles veulent faire de leur vie.

Mais, il ne faut pas idéaliser la réorientation professionnelle car 94% des personnes interrogées la jugent difficile !

De plus en plus de personnes se demandent comment trouver non seulement le job qui donnera du sens à leur quotidien mais aussi la carrière qui les rendra heureuses.

La méthode évoquée pour l’accompagnement d’une orientation réussie pour les jeunes peut aussi être une vraie source de réflexion pour les adultes en réorientation professionnelle sur leur carrière future. Tout n’est finalement qu’affaire de questionnement !

Changer de métier, changer d’orientation professionnelle, faire le grand saut ou parfois juste oser envisager un autre horizon peut s’avérer inquiétant, stressant mais peut aussi être une véritable source de satisfaction …

Comment changer de métier ?

Comment construire sa réflexion ? Le faire seul ? Avec un consultant ? Avec un coach ?

La réorientation professionnelle est un sujet trop sérieux pour être traité de façon désinvolte.

Vous seul(e) avez la réponse mais ne partez pas à l’aveuglette. Construisez votre démarche, construisez votre pensée.

Aidez-vous de livres d’auto-coaching qui vous permettent d’avoir une réflexion structurée et vous donnent les étapes à franchir pour avancer pas à pas sur le chemin de l’analyse.

Certes, cela demande un travail considérable d’introspection et d’analyse de vous-même. Vous devrez faire votre propre bilan de compétences.

Le cheminement est toujours complexe mais tellement riche d’enseignements sur ce que nous sommes et ce que nous ne sommes pas.
Pour vous aider à y voir plus clair, vous pouvez avoir recours à différents questionnaires de personnalité, de motivation mais toujours, vous devrez vous poser des questions et y répondre.

N’hésitez pas à solliciter votre entourage : famille, amis, connaissances. Demandez-leur leur avis et écoutez ce qu’ils vous disent de vous. Parlez compétences, motivations, aspirations, savoir faire, savoir être, savoirs.

Bien sûr, faites le tri !

Tout n’est pas bon à prendre et surtout éviter les avis tranchés, les propos dogmatiques ou ceux qui sont pétris de certitudes et de convictions sans vraiment les argumenter.

Si vous choisissez de vous faire accompagner par un professionnel, nous pouvons vous aider à faire le bon choix en lisant nos articles sur les sites PurpleLeaf et BestFutur ou tout simplement vous pouvez nous solliciter, nous écrire, nous appeler …

Contactez nous! Purpleleaf Consulting ou Bestfutur

Vous êtes Manager depuis quelques années, ou avez été nommé(e) Manager il y a quelques semaines, voici quelques conseils à garder à l’esprit pour démultiplier votre impact managérial. Pas toujours facile à se rappeler quand on est le « nez dans le guidon ».

Prendre de la hauteur

Le poste de manager s’accompagne souvent d’une grande charge de travail. Ne soyez pas sur le pont à tout moment.

• Ne répondez pas à toutes les sollicitations. Votre rôle est de prendre en charge les dossiers où vous apportez une réelle valeur ajoutée. Il vous faut déléguer les autres tâches.
• Surtout, réservez du temps pour vous concentrer sur votre autre rôle de manager: le moyen et le long terme : vision, stratégie, organisation de l’équipe, etc.

Travailler la cohésion d’équipe

Si vous vous devez de rester concentré(e) sur l’opérationnel à résoudre les problèmes courants, vous devez garder en tête que votre équipe est composée d’humains.

Les collaborateurs ont besoin de créer du lien entre elles et de sentir qu’elles appartiennent à une équipe.

Négliger la cohésion d’équipe aura des conséquences fâcheuses : démotivation, manque de sens, compétition malsaine, non communication, etc.

Or, vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe. Voici quelques actions simples qui la renforcent :

• Partager votre vision
• Expliciter les règles
• Avoir des réunions régulières d’équipe
• Demander les attentes et les besoins de votre équipe
• Ne pas oublier de fêter les réussites ou les succès
• Faire appel à un coach externe pour animer un séminaire de cohésion d’équipe.

Instaurer la bonne distance

Votre poste de manager vous impose un devoir de réserve. Votre parole a maintenant plus d’impact du fait de votre fonction. Vous aurez accès à des informations que votre équipe n’aura pas à connaitre. Vous pourrez vous montrer détendu(e) à certains moments, mais une certaine distance est essentielle, il en va de votre crédibilité.

A l’inverse mettre trop de distance n’est pas une bonne stratégie. Vos équipes ne vous comprendront pas, et vous serez vite déconnecté(e) du terrain.

L’équilibre est parfois compliqué mais vous devez garder en tête que vous êtes un « Manager Ressource » et non un simple Manager donneur d’ordre. Soyez le Chef d’Orchestre, non le soliste.

Savoir recadrer

Un manager qui ne sait pas recadrer sera considéré comme un manager faible. Un manager qui recadre tout le temps sera considéré comme tyrannique.

Afin de se montrer juste, il y a un équilibre à trouver entre poser des limites et laisser de la liberté.

Vous serez en outre évalué(e) par votre hiérarchie sur votre capacité à recadrer à bon escient.

Pour faciliter le rapport avec votre équipe, prenez l’habitude de poser explicitement les règles du jeu dès votre prise de fonction et/ou d’un nouveau projet. Faites simplement part de ce qui est interdit de faire et de ce qui est permis.

C’est une manière de vous affirmer et de rassurer votre équipe. Et gardez à l’esprit que vous ne pourrez pas plaire à tout le monde, et ce n’est pas votre rôle.

Doser la délégation

Avant d’être manager, vous étiez expert dans votre domaine. Vous vous trouviez dans votre zone de confort. Sûr(e) de vos compétences, vous maitrisiez votre sujet.

En tant que Manager, vous n’êtes plus en situation de contrôle, et vous pouvez avoir l’impression que de nombreuses choses vous échappent.

Tenter de contrôler toutes les tâches opérationnelles de vos collaborateurs, n’entraînera qu’une illusion de contrôle, et surtout une charge de travail considérable.

La clé pour s’en sortir, c’est d’apprendre à déléguer et avoir confiance dans votre équipe. Et cela passe déjà par changer vos propres perceptions : Il faut prendre conscience qu’il n’existe pas une seule et unique façon d’accomplir une tâche. Chaque membre de votre équipe possède sa propre façon de travailler, et vous devez leur faire confiance. Même si cela ne se fait pas sans contrôle.

Travailler la gestion des émotions

Le manager est au centre de l’attention et s’expose aux critiques de son équipe et les reproches viennent avec le costume managérial.

Et plus on monte dans la hiérarchie, plus on est critiqué.

Comme on ne peut pas plaire à tout le monde, prendre tout à cœur devient vite insupportable. Il y va de votre équilibre personnel.

La gestion des émotions est une compétence clé dans la fonction managériale. Si vous avez des difficultés, vous pouvez demander un coaching sur ce sujet. Vous pouvez aussi la bible en la matière : L’Intelligence émotionnelle, de Daniel Goleman.

Dans le cadre de notre expertise Coaching, ainsi que dans notre activité de formation, notre équipe vous accompagne à toutes les étapes de votre questionnement afin de vous aider à maitriser votre évolution professionnelle. Pour en savoir plus, contactez nous !

Auteur : Christine Pruvost

Voilà LA question que nombre de candidats nous posent après avoir quitté leur poste. Aujourd’hui, rares sont les candidats qui ne connaissent pas « d’accident de carrière », ou simplement de période d’inactivité… Les chasseurs et les employeurs en sont conscients, et même parfois, considèrent cette étape comme particulièrement constructive. Encore faut-il savoir la mettre à profit. Un article récemment publié dans la HBR nous a semblé répondre à la question.

« … La plupart de ceux qui sont à la recherche d’un nouveau poste sont abreuvés de discours toxiques sur les difficultés du marché de l’emploi. Oui, le marché de l’emploi est compliqué, cependant qu’est-ce qui est le plus utile pour vous ? Vous murer dans un stress profond ou identifier les zones dans lesquelles vous pouvez retrouver du pouvoir ? L’idée est de cesser de penser que la faute vient de l’extérieur. Soyez lucide, ce n’est pas vrai.

L’objectif est d’y voir plus clair aussi bien sur vos forces que sur vos faiblesses, et d’avoir assez de certitudes, de sécurité intérieure, pour traverser cette phase de transition. La question est : comment faire de cette période inconfortable un levier de changement, un moment de création et de développement, aussi bien pour vous-même qu’au niveau professionnel?

1° Ne considérez pas cette période comme un passage à vide

Beaucoup voient cette période de transition comme un vide. Or, en réalité, rien ne s’arrête. La vie continue. Mais il est vrai que les équilibres sont bouleversés et que c’est le bon moment pour remettre de l’ordre, pour en finir avec ce qui vous ne plaît plus, avec certains modes de fonctionnement qui vous pèsent (travail trop présent, vie personnelle sacrifiée…). Autrement dit, un « reset » salutaire et positif pour trouver un poste plus en adéquation avec vous, ou pourquoi pas vous lancer dans un projet qui vous tient à coeur depuis toujours mais que vous n’avez jamais osé concrétiser.

Tout d’abord, prenez le temps de réfléchir et de vous poser les bonnes questions :

• Quel est mon état de bien-être général ?
• Quel est mon niveau de stress ?
• Quel est mon talent unique, ce que personne ne sait faire aussi bien que moi ?
• Quel est mon projet ? Vous pouvez en avoir plusieurs, de types différents : un projet dit de « continuité », cohérent avec votre parcours, mais aussi un autre, très différent, qui fait davantage appel à l’une de vos passions, par exemple.

Pour chacun de ces points, vous devez identifier une action, une correction, pour mettre en oeuvre quelque chose, améliorer une situation ou opérer un virage. Plutôt qu’une tempête subie, il faut que cette phase de transition soit un espace de développement. Mais pour cela, il faut faire un diagnostic lucide sur soi, sans complaisance. Car si le diagnostic est erroné, le parcours sera plus long et laborieux, et vous risquez de ne pas avancer. Ensuite, c’est la technique des « petits pas » ou de « l’effectuation » qui s’applique : il s’agit d’avancer de manière méthodique, pas à pas, sans s’arrêter.

2° Répertoriez les solutions, pas les problèmes

L’idée est de prendre conscience de ce qui bloque et limite votre impact auprès d’un potentiel recruteur. Cela passe par des mises en situation, cela permet de se mettre dans une dynamique, de se préparer aux questions difficiles, d’habituer son système nerveux aux conditions de l’entretien, de repérer ses axes de progression, d’avoir un regard extérieur et souvent bienveillant et surtout de prendre conscience de ses progrès au fil du temps. Rien ne vaut le training, c’est pourquoi même si vous n’avez pas la possibilité de participer à des sessions de groupe, faites appel à vos amis, à d’anciens collègues de travail, ou encore entraînez-vous en vous enregistrant avec un dictaphone ou plus complexe, une caméra… Cela permet de prendre du recul sur soi et d’avancer.

Le mental a un rôle essentiel dans notre communication. Si l’on commence sa journée par un « encore une journée qui va être dure » ou sa semaine par « encore un lundi où je ne vais pas au bureau comme tout le monde », on envoie au cerveau un stimulus de stress. Lorsque l’on rencontrera un recruteur un peu plus tard dans la journée, notre interlocuteur sentira cet état intérieur négatif. Une bonne habitude consiste à faire, chaque soir, la liste de ce qui s’est bien passé dans la journée, pour se nourrir positivement et créer une dynamique vertueuse.

3° Remettez-vous au top physiquement

Certains médecins prescrivent à leurs patients trois séances de sport de 40 minutes par semaine quand le moral flanche. Le sport peut être, en effet, le meilleur antidote à un passage à vide. En période de transition, vous avez la possibilité de consacrer plus de temps et d’énergie à votre bien-être, profitez-en. L’état de bien-être physique fait partie des fameux 55% identifiés par Albert Merabian (ce chercheur à l’Université de Californie (UCLA) a démontré que l’impact de la communication est beaucoup plus lié aux gestes (55%) et à la voix (38%) qu’aux mots (7%) (lire à ce sujet « La bonne posture pour décrocher un nouvel emploi »). Au cours de cette période, ce qui compte, c’est d’apprendre à évaluer votre état physiologique, de faire attention à votre posture, à votre état de vitalité, et de le considérer comme un outil primordial de votre communication.

Les étapes précédentes permettent de dégager plus de confiance en soi, de faire meilleure impression, condition sine qua non pour que votre réseau soit réceptif à votre demande et accepte de s’impliquer en vous mettant en relation avec certains contacts ou en vous recommandant auprès de personnes potentiellement influentes. J’ai connu des individus qui, après plus de 200 rendez-vous, n’avaient toujours aucune proposition. Cela venait souvent de leur posture intérieure. Dès que celle-ci a évolué, de nouvelles opportunités se sont présentées à eux.

4° Solliciter votre réseau ne doit pas être perçu comme une contrainte

La base du travail du réseau, c’est d’accepter la dimension relationnelle qu’elle implique. On ne peut pas être attractif si l’on a l’impression de déranger. La personne qui prend le temps de vous rencontrer doit se sentir à l’aise à votre contact, au point même de s’imaginer travailler avec vous. C’est ce qui la poussera à vous ouvrir son carnet d’adresses : si elle a envie de travailler avec vous, elle se dit que cela peut être le cas pour d’autres.

Ces rencontres sont aussi l’occasion de glaner de précieuses informations, d’effectuer une veille sur le marché, qui vous sera utile demain, lorsque vous aurez retrouvé un poste. Pour que cela soit efficace, il faut toutefois :

• Avoir préparé en amont le rendez-vous, vous être renseigné sur la personne qui vous reçoit pour identifier ce qu’elle peut vous apprendre, que ce soit sur son poste, son domaine d’activité, son expérience professionnelle… L’avantage est double : vous récupérerez de l’information et cela mettra votre interlocuteur en confiance, puisqu’il parlera d’un sujet qu’il connaît bien.
• Faire preuve d’une grande ouverture, d’une posture d’écoute. Il s’agit d’adopter la démarche inverse par rapport au point précédent, de laisser l’autre s’exprimer, y compris sur des sujets que vous n’auriez pas abordés spontanément. Pour cela, posez des questions ouvertes : quel est votre vision ? Qu’en pensez vous ?

D’un côté, de l’ouverture pour laisser la personne s’exprimer et de l’autre, de la précision pour recueillir des informations ciblées sur certains sujets. Il s’agit de naviguer entre ces deux postures. L’objectif : donner l’image de quelqu’un d’attractif et ressortir de chaque entretien en ayant le sentiment de vous être enrichi.

5° Créez-vous des opportunités

Pour éviter que la dynamique du réseau ne s’enraye, il est essentiel de varier les sources et les lieux de « réseautage ». Renseignez-vous sur les réseaux qui sont à votre portée, par le biais de votre école, de votre ville, de votre métier, de certaines associations également. Inscrivez-vous à des conférences, proposez de donner des cours dans des universités… Autant de situations qui vous permettront d’agrandir votre réseau et de vous mettre dans une dynamique constructive.

6° Investissez-vous dans une start-up

Certains se sont investis dans des start-up à mi-temps, parfois seulement pendant quelques mois. Mais à chaque fois, cette expérience les a boostés pour le reste de leur recherche. D’autres encore ont effectué des stages dans des domaines qu’ils ne connaissaient pas, comme l’a fait un ancien directeur du développement d’un grand groupe dans une société de gestion pour découvrir ce métier, l’expérimenter et voir si cela pourrait lui plaire.

La question de l’attractivité, lorsque l’on n’est plus en poste, revient finalement à celle de votre capacité à créer des opportunités. Or, cela passe par un impact relationnel fort. En toutes circonstances. Est ce que le fait de vous croiser demain lors d’un petit déjeuner-débat va être plaisant? Vais-je ressentir du bien-être à votre contact, que ce soit lors de la poignée de main que nous échangerons ou du moment que nous passerons assis l’un à côté de l’autre ? Ensuite, c’est votre capacité à rester agile et ouvert, à allier rencontres en face à face et activités de réseautage qui fera la différence. »

Cet article a été rédigé par Marianne Robert de Massy (Consultante, Coach et Psychologue) dans la Harvard Business Review de mars 2016.

PurpleLeaf Consulting accompagne les entreprises dans leurs recherches et le développement de leurs talents. Dans le cadre de notre expertise Coaching, notre équipe vous accompagne à toutes les étapes de votre questionnement afin de vous aider à maitriser votre évolution professionnelle. Pour en savoir plus, contactez nous!

Dirigeantes: que cachent les statistiques?

La parité est le thème de prédilection de Vivaine de Beaufort, Docteure en droit, co-directrice du cursus en droit et du Centre Européen de Droit et d’Economie de l’ESSEC Business School.

Il nous a paru intéressant de partager son article récemment publié dans la Harvard Business Review: en terme de parité, les choses avancent mais il reste du chemin à parcourir.

On le sait, on peut faire tout dire aux chiffres. Tout et son contraire. Y compris lorsqu’on parle de mixité au sein de l’économie. Les statistiques citées, tant en matière de création d’entreprises (plus de 30% d’entre elles sont créées par des femmes) que de féminisation des conseils d’administration (il y aurait 31 % de femmes dans les sociétés cotées) laissent penser que la France avance. Tant mieux. Le Gender Gap Report de 2014 classe d’ailleurs la France en 16ème position sur 142 pays, avec un indice d’égalité hommes-femmes de 0,759 (sur 1), ce qui représente un bond considérable, puisqu’elle était 45ème en 2013 et 70ème en 2006.

Mais lorsque l’on parle de la place des femmes dans l’économie, l’hexagone recule nettement et ne se place plus qu’à la 57ème place. Parallèlement, et cela n’est sans doute pas une coïncidence, l’utilisation de certains vocables très approximatifs – « futures dirigeantes », « femmes de pouvoir », etc. – ne mettent guère en lumière certains aspects, moins enthousiasmants. Cet article vise justement à mettre en évidence certaines réalités, en allant au-delà des statistiques affichées.

Femmes dirigeantes, oui, mais dans quels types de structure et surtout, avec quels salaires ?

Attardons-nous tout d’abord sur le concept de « dirigeante » : être dirigeante de l’ENA ou future dirigeante d’ENGIE n’est pas tout à fait la même chose que de diriger une PME familiale de 50 personnes, voire d’être à la tête de sa start-up ou de son cabinet de conseil, en étant sa propre et seule employée.

Globalement, l’augmentation du nombre de femmes dirigeantes reste faible sur dix ans : on est passé de 12,8% en 2003 à 14% en 2014. Et ce taux pour les entreprises de plus de 500 personnes ne dépasse pas les 7,4 % (« Portrait(s) de femmes dirigeantes en France », KPMG, 2015). Par ailleurs, selon les derniers chiffres de l’Insee (Insee première, N°1563, juillet 2015), sur 770 000 dirigeants (ou co-dirigeants) d’une entreprise comprenant au moins une autre personne, seuls 190 000 sont des femmes. Et si 40% ont le statut d’auto-entrepreneur et 37% celui d’individuel, on descend à 25 % pour le statut de gérant de SARL et à 17 % pour les dirigeantes de sociétés de capitaux (SA, SAS, Coop, SNC, etc), et à 14 % pour les entreprises de 50 personnes et plus.

Autre chiffre à prendre en compte: les dirigeantes salariées d’entreprise gagnent 31 % de moins que leurs homologues masculins ; 20 % de moins chez les auto-entrepreneurs, 25% de moins chez les entrepreneurs individuels, 29% de moins chez les gérants de SARL et enfin, 36 % de moins parmi les dirigeants salariés de sociétés hors SARL (source : Insee).

Mixité au plus haut niveau : il ne faut pas confondre conseil d’administration et comité exécutif

Les confusions sont encore trop nombreuses entre la part des femmes issues de l’extérieur, qui occupent des mandats d’administratrices indépendantes au sein des conseils d’administration et/ou de surveillance, et la part des « executive », qui ont intégré ces conseils après un long cheminement et une nomination au sein des comités de direction et des comités exécutifs.

La proportion des premières évolue à marche forcée, sous l’effet levier de la loi Copé-Zimmermann (loi du 27 janvier 2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle), complétée par la loi du 4 août 2014, avec quelques chiffres record dans certaines entreprises : un taux de parité de 50 % chez Société Générale, de 46 % chez L’Oréal… Mais, il va falloir enquêter au-delà des sociétés cotées (pour mémoire, la loi du 4 août 2014 étend le périmètre aux sociétés SA de plus de 250 salariés et ayant un chiffre d’affaires de 50 millions d’euros – en 2020, celles-ci devront elles aussi avoir appliqué le quota de 40 %), et puis être précis : les administratrices indépendantes sont à distinguer des administratrices salariées et des administratrices représentant les salariés actionnaires. Il convient de ne pas faire d’amalgame entre ces différentes catégories si l’on veut obtenir des statistiques réalistes. Ainsi, le haut comité du gouvernement d’entreprise signalait, dans son rapport d’octobre 2014, qu’à l’issue des assemblées générales ordinaires, cinq sociétés de l’indice SBF120 n’avaient pas atteint les 20 % de femmes aux conseils, seuil légal requis au 1er janvier 2014. C’est peu direz-vous? C’est trop, puisqu’il s’agit de l’application d’une loi.

Certaines fonctions encore très peu mixtes

L’Observatoire de la féminisation des entreprises, qui classe depuis deux ans les entreprises du SBF120 selon 3 critères (1- la mixité au sein des conseils d’administration, 2- au sein des comités exécutifs et comités de direction, 3- la politique globale de féminisation) met en évidence des chiffres assez édifiants : si Sodexo, championne toutes catégories, affiche un taux de 42,9 % de femmes, la 3ème entreprise du palmarès, Mercialis (société foncière spécialisée dans la valorisation, la transformation et l’animation des centres commerciaux) n’en compte déjà plus que 25 % et celles considérées comme bonnes élèves à peine 18 % (selon le 8ème baromètre annuel Capitalcom sur la mixité, de juin 2013). De toute évidence, le plafond de verre reste dur à briser.

Au-delà des chiffres, il est un autre obstacle qui semble difficile à franchir : parvenir à une réelle mixité quel que soit le métier. Les femmes se retrouvent surtout dans certaines fonctions support : communication (44%), relations investisseurs (35 %) ou ressources humaines (33 %) (Grant Thornton, « Women in senior management: setting the stage for growth », International Report Business, septembre 2013). Des signaux faibles apparaissent toutefois dans certains départements : les directions financières, les fonctions RSE ou développement durable… Mais là encore, il y a du chemin à parcourir.

Cet article a été rédigé par Viviane de Beaufort. Elle publie des travaux de recherche sur les questions de gouvernance et de genre. Cet article a été publié dans la Harvard Business Review de décembre 2015.

Dans le cadre de notre expertise Women@Work, nous accompagnons les femmes dirigeantes et les conseillons dans leur carrière. Si vous désirez en savoir plus, contactez nous.

Finissons en avec le Management à l’ancienne !

Les nouveaux modes de collaboration issus du numérique et de la mondialisation des marchés ont accéléré la nécessité de transformer l’organisation du travail.

Les tendances sont profondes : Explosion des moyens de communication, évolutions démographiques, accélération des rythmes économiques, nécessité de prendre en compte les changements climatiques…etc.…

L’impact est clair : les organisations ont un besoin croissant de souplesse, d’agilité, qui impacte bien sûr les méthodes managériales des entreprise.

Terminé le temps et/ou le lieu de travail fixes, terminé le style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

De nombreuses études ont été menées, et un ouvrage a retenu notre attention, intitulé Future Work, de Alison Maitland.

Nous avons repris les 5 points clés de son analyse :

1 – Faire confiance à ses employés :

Il est primordial de leur accorder une plus grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. De nombreux responsables doivent apprendre, par la pratique, à se détacher de ce besoin de contrôler qui est bien souvent leur mode de fonctionnement « par défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs propres idées reçues, comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de travail pendant de longues heures est signe d’implication.

Cette confiance doit être réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être prêts à assumer la responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs clairs.

Même si la confiance ne va pas sans contrôle, il s’agit là de valider que les objectifs sont bien compris, d’accompagner, et non de contrôler pour contrôler.

2 – Valoriser les résultats plutôt que les heures :

Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont pas les efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son objectif, et c’est la réalisation de ce dernier qui doit être le point focal du management.

De même, pour un nombre croissant de travailleurs, le lieu de travail n’a aucune importance : bureau, domicile, bibliothèques, et/ou transports en commun. L’enjeu consiste plus à trouver le bon endroit et le bon moment pour la tâche à accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de rédiger un rapport complexe ou de collaborer en ligne avec une équipe internationale.

3 – Comprendre l’intérêt commercial :

Il est vital pour l’ensemble des collaborateurs de comprendre l’aspect commercial de l’organisation : ceci est vital pour développer la rentabilité bien sûr, mais aussi pour accroitre l’attractivité de la société pour le recrutement, la rétention des talents, ou même de s’adapter plus rapidement aux changements du marché.

4 – Partir d’en haut :

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et qui traite les collaborateurs en adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui du Top Management. L’équilibre est à trouver entre souplesse et équilibre. Si nombre de dirigeants y sont favorables, peu communiquent sur cet aspect, alors qu’il est primordial d’en parler : le pouvoir du leadership donnera à d’autres la « permission » d’évoluer.

5 – Traiter les personnes comme des individus :

Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux de réussir comprendront les différentes motivations et préférences des membres de leurs équipes et apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables doivent formuler leurs attentes de manière claire et veiller à ce que travailler « n’importe où, n’importe quand » ne signifie pas « partout, tout le temps ».

Dans le cadre de son expertise, l’équipe PurpleLeaf accompagne les dirigeants dans leur évolution professionnelle. Nos experts se tiennent à votre disposition. Pour en savoir plus, contactez nous.

Auteur : Christine Pruvost

Le COACHING AU FEMININ… Voilà une thématique de coaching qui interpelle !

Il s’agit d’une demande nouvelle qui semble émerger aujourd’hui, de plus en plus au sein des entreprises où la mixité ou la parité au niveau des fonctions dirigeantes devient l’une des priorités.

Même si notre société reste encore parfois imprégnée de machisme quelque peu archaïque, dans sa culture et dans ses structures, il est important de noter une volonté certaine, de lutter contre l’inégalité sexiste tant en termes de responsabilités, de statuts, que de salaires.

Alors delà de l’appellation « marketing », qu’est-ce qu’un « coaching de femme », sinon… un coaching d’être humain ?

Pour le coach (homme ou femme !), le fait que la personne accompagnée soit une femme, ne change rien fondamentalement ni dans la démarche, ni dans la dynamique de coaching. Les thèmes abordés et développés au cours des séances de travail, seront déterminés au regard de la fonction, du rôle et des objectifs fixés avec la hiérarchie.

L’appellation « coaching de femme » répondrait donc non pas à un objectif de développement managérial mais plutôt à une thématique d’accession au pouvoir des femmes dans un monde essentiellement masculin. Les niveaux d’éducation des femmes ont explosé. Pour accéder et s’épanouir dans le monde du travail, les femmes ont dû se « couler » dans les modèles et les codes professionnels masculins : sens du résultat, productivité, performance, compétition , conquête.

Pourquoi une femme devrait-elle pour « réussir » n’apprendre qu’à libérer sa « masculinité » et « battre » les hommes sur leur propre terrain ?

Au moment où l’on s’intéresse au développement de la part féminine de l’homme (écoute, intuition, sensibilité), ne serait-il pas judicieux pour les femmes de capitaliser et de développer leurs caractéristiques féminines au profit d’une efficacité encore plus percutante.

Plus que la libération de la part masculine chez la femme, le coaching de femme est donc orienté vers le développement de leur féminité chez les femmes dirigeantes.

Le coaching de femme n’est rien d’autre… qu’un coaching. Le seul ressort véritablement différenciant se résume en un mot : OSER !

• Oser devenir politique au sein de l’entreprise et communiquer sur ses réalisations (la plupart des femmes pensent qu’il suffit d’avoir de bons résultats pour évoluer…)
• Oser prendre du temps pour gérer son réseau
• Oser exprimer son leadership selon son propre style
• Oser dire non pour cesser d’être trop disponible
• Oser gérer ses priorités
• Oser assumer sa vulnérabilité comme une force
• Oser utiliser sa sensibilité comme un atout pour comprendre les autres
• Oser recourir à la douceur pour convaincre et signifier son niveau d’exigence
• Oser prendre conscience de ses atouts (empathie intuition, influence)
• Oser être soi-même pour trouver son propre style de management (différent du modèle masculin) pour enfin, en finir avec le stress et libérer son potentiel
• Oser prendre des risques : se faire confiance et se lancer, au lieu de chercher l’excellence et se poser trop de questions

Alors coaching au féminin dit-on ?… peut être est ce simplement un coaching pour« apprendre à oser »?

Il ne faut pas oublier que la plupart des coachs , hommes ou femmes, coachent des hommes ET des femmes avec pour principal objectif l’épanouissement du potentiel et des richesses propres à chacun et chacune.

Dans le cadre de son expertise Women@Work, PurpleLeaf Consulting accompagne les femmes à tous les moments clés de leur carrière. Pour en savoir plus, contactez nos experts

Auteur : Martine Bounan

Nous entendons beaucoup parler des générations XYZ, mais d’où viennent ces expressions et de quoi s’agit-il exactement ?

L’écrivain canadien, Douglas Coupland né en 1961, popularisa l’expression « Génération X » avec la parution de son livre « Génération X : Tales for an accelerated culture » en 1991. Cette oeuvre aborde les difficultés de c
ette génération, née dans l’abondance et qui découvre la crise, en termes de saturation des médias, d’absence de valeurs religieuses et d’instabilité économique.

Les autres appellations, Y et Z, ont tout simplement suivi. Avec une particularité pour la « Y » qui peut aussi provenir du « why”, référence à une génération qui demande le « pourquoi » de chaque instruction reçue…

Les démographes se disputent les dates exactes mais il est communément accepté que la génération X est née entre 1960 et 1980, Y dans les années 80 et 90 et la génération Z est née après les années 90.

Qu’est-ce qui caractérise ces générations X, Y, Z et sur quelles ressources peuvent-elles compter pour dessiner le monde de demain ?

Génération X (1960-1979) – Recherche de défis et besoin d’apprendre

La génération X se situe juste après les baby-boomers. Elle était, à l’origine, connue sous le nom génération Baby Bust, en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période précédente du Baby-boom.

Cette génération a vécu un creux de vague au niveau professionnel, trouvant difficilement des emplois stables et bien rémunérés. Cette génération s’est accrochée à un poste au vu de la précarité du marché de l’emploi et a tenté de gravir les échelons. Elle privilégie l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et elle a bien souvent du mal à comprendre la génération Y.

Événements :

• Les « X » se situent dans une transition sociale: du déclin de l’impérialisme colonial à la chute du mur de Berlin qui marqua la fin de la Guerre froide.
• Cette génération a vécu un creux de vague au niveau professionnel, trouvant difficilement des emplois stables et bien rémunérés.

Caractéristiques :

• Confrontation à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique.
• Travail comme clé d’épanouissement, recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, le salaire n’étant pas l’élément moteur principal.
• Non à la description de tâches, oui à l’assignation de responsabilités.
• Désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs.
• Critique face aux institutions et aux autres générations
• Remise en question de l’autorité vue comme le noyau central de l’organisation plutôt qu’une structure hiérarchique.
• Désir d’évoluer dans un milieu collégial et convivial.
• Recherche de gratification immédiate.
• Équilibre travail et famille la vie, ce n’est pas uniquement le travail. (flexibilité des horaires de travail, possibilité de congé prolongé, etc.)
• Évolution dans le multiculturalisme, l’égalité des sexes et l’écologie.

Génération Y (1978-1994) – Coaching et rétroaction

La génération Y est celle des personnes nées entre 1980 et 1995. Cette génération a largement grandi devant la télévision. Elle est aussi appelée «digital natives» car elle a grandi dans un monde où l’ordinateur personnel, le jeu vidéo et l’Internet sont devenus de plus en plus importants et accessibles.

Pour les membres de cette génération, l’autorité n’est pas toujours synonyme de compétence. Ils n’ont pas peur de se comparer aux autres. Ils sont autant à l’aise pour communiquer à l’aide des technologies que directement. Contrairement à leurs parents, les jeunes de la génération Y ne placent pas le travail au premier plan car ils ont toujours connu la crise. Ils refusent de travailler durant les fêtes et week-ends et veulent des congés pour décompresser, car la santé mentale et physique s’avère être leur priorité. Ils recherchent une meilleure qualité de vie, en conciliant travail et intérêt personnel. Ils pensent à court terme et sont très mobiles.

Un grande enquête en ligne appelée « Génération quoi? » a été menée auprès des 18-34 ans. Ils ont été plus de 210 000 à y participer. Ils se décrivent comme une génération « perdue », « désabusée »… une génération qui cherche sa place dans la société.

Précaires, méfiants vis à vis de la politique, ces jeunes sont pourtant mieux éduqués que leur aînés. En moyenne, ils font 3 années de plus d’études qu’il y a 30 ans : des jeunes surdiplômés mais au chômage.

Génération désenchantée dont les priorités sont : progression rapide, horaires plus flexibles, formation continue, liberté et autonomie ainsi que la reconnaissance de leurs compétences.

Événements :

• Ils considèrent comme dépassées les transformations morales des années 1960-1970.
• Ils n’ont pas connu le monde sans le SIDA.
• Ils ont appris jeune à vivre parmi les médias envahissants.

Caractéristiques :

• Hyperconsommation et hypersexualisation.
• Ouverture sur le monde.
• Difficulté à se trouver des modèles : notion floue du bien et du mal.
• Équilibre travail, famille et loisirs
• Rébellion face à l’autorité
• Incompréhension du besoin de ponctualité, de marques traditionnelles de courtoisie, du civisme.
• Respect envers la personne qui sait devenir un modèle.
• Indépendance envers l’employeur : l’entreprise doit avoir quelque chose à offrir et non l’inverse. Il faut mettre des étincelles dans leurs yeux.
• Génératrice d’idées, débrouillarde et critique.
• Recherche du plaisir dans le travail, d’un rythme et de résultats rapides, d’un emploi stimulant _ pas de routine.
• Volonté de gravir les échelons au pas de course.
• Besoin de coaching _ recherche d’un mentor et non d’un supérieur, intention d’avancer seul et d’avoir quelqu’un sur qui compter si ça ne fonctionne pas.

Désir d’évoluer au sein d’un milieu «collégial», d’une communauté; valorisation du travail d’équipe.

Génération Z (1995 – ?) – La nouvelle génération silencieuse

La génération Z est composée par les personnes qui sont nées autour des années 1996 et après. Elle est également nommée Génération C pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité.

Il s’agit d’une génération qui a grandi avec la technologie mais surtout avec les réseaux sociaux. Elle est connectée en permanence. Ils maîtrisent parfaitement les outils informatiques, s’en servent quotidiennement et ne conçoivent pas de vivre sans.

Ils accordent même plus de confiance aux médias dits récents qu’aux « traditionnels », qu’ils jugent facilement manipulables, d’autant plus que leur intérêt et leur confiance dans les institutions sont faibles voire inexistantes.

Pour cette génération il n’y aura plus de barrière entre vie personnelle et vie professionnelle. Il n’y aura plus de notion d’heures de travail. Tout sera mélangé dans un monde où les plateformes sociales régissent le quotidien.

La génération Z est encore plus numérique que la génération Y : sur la toile, elle multiplie ses comptes : Instagram, Snapchat, Tumblr, Vine, Tinder…

Ses amis, elle les compte par milliers : de 5000 à 10 000 followers sur Twitter.

Cette génération sera probablement aussi bien éduquée si ce n’est plus encore que la génération précédente. Et elle devra faire les bons choix…

Événements :

• Attentat du World Trade Center – 11 septembre 2001
• Guerre au terrorisme.
• Numérisation de tout sur tout

Caractéristiques :

• Ils auront connu ce que les générations précédentes appellent encore « les nouvelles technologies de l’information et de la communication » (NTIC).
• Proche de la génération Y dans leurs attentes.
• Ils ne connaîtront probablement pas de difficulté à trouver un emploi avec le départ à la retraite massif des baby boomers
• On n’en sait pas encore assez sur ceux-ci pour juger quelle pourra être leur culture…
• A suivre !

…Et la vie en entreprise dans tout ça ?

Finalement, il est logique de trouver dans une entreprise ces trois générations avec leurs personnalités, valeurs, cultures, centres d’intérêt, religions, structures familiales, provenances géographiques, appartenances ethniques, handicaps, etc.

C’est la raison pour laquelle il faut être particulièrement attentif à bien gérer leurs membres car aucune d’elle ne peut avancer sans l’autre.

Comment gérer ces 3 générations au sein d’une entreprise ?

• Soyez créatif dans vos méthodes de management, communication et évaluation.
• Assurez la transparence de vos procédures de recrutement et d’évaluation de la performance.
• Proposez une formation d’intégration pour le salarié.
• Communiquez votre feedback immédiatement, pas dans 3 mois.
• Proposez des primes immédiates et à court terme.
• Responsabilisez réellement votre salarié.
• Ecoutez les idées et mettez en place les plus pertinentes.
• Organiser des équipes projets mixtes, avec les 3 génération et avec des missions et des responsabilités réelles.
• Définir l’objectif attendu et le délai.

Et surtout, écoutez et adaptez votre discours et l’accompagnement au développement des compétences à chaque génération !

Auteur : Caroll LE FUR

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