Lors de nos échanges avec les candidats, ou les cadres que nous accompagnons, il est habituel que l’on nous demande des conseils, des « trucs et astuces » pour utiliser efficacement son réseau.

Si le « networking » est primordial dans l’évolution d’une carrière, il n’est pas du goût de tous. Pourtant, étant donnée l’ampleur de cette littérature, il convient de se demander comment un professionnel qui n’est pas un passionné du réseautage peut bien survivre.

Même dans un monde où réseauter est le mot d’ordre, l’attitude face à la quête de contacts influents et l’importance accordée aux relations de travail dans l’élaboration d’une stratégie de carrière varient fortement d’un individu à l’autre.

Le tout premier pas est d’avoir conscience de son propre style de réseautage.

Quel réseauteur êtes vous? Pour Michel Bensaou, (Professeur de gestion de la technologie à l’Insead), il existe trois profils de « réseauteurs » : Les passionnés, Les modérés et Les puristes.

1° Les passionnés, des entrepreneurs relationnels

Les passionnés aiment vraiment rencontrer des gens et se montrent stratèges dans leur approche : ils ont toujours plusieurs coups d’avance et créent des contacts avant même d’en avoir besoin. En général, les passionnés sont socialement hyperactifs, ils assistent à des événements d’entreprise, des colloques, des conférences, des dîners, etc. Ils sont proactifs et diversifient leurs actions, de manière à pouvoir devenir des « brokers » de l’entreprise ; ils font avancer les idées transversales tout en augmentant leur propre visibilité.

2° Les modérés, des modèles d’équilibre et de prudence

Malgré les avantages du « networking », le groupe de cadres le plus important dans notre étude est celui des modérés, c’est-à-dire des personnes sachant apprécier cette démarche mais qui se méfient de son pouvoir. Puisqu’ils n’ont pas d’approche proactive pour entretenir de nouveaux contacts, les modérés – contrairement aux passionnés – ont tendance à voir leur réseau s’amenuiser avec le temps.

3° Les puristes, des professionnels qui préfèrent tisser d’autres liens

Le troisième groupe est celui des puristes. Ces derniers trouvent le processus de réseautage pénible. Pour eux, réseauter est moins important pour leurs objectifs de carrière – qui sont liés à la mise en place d’une expertise et à la possibilité d’avoir un impact sur leur secteur d’activité en tant que professionnel plutôt qu’à l’idée de se hisser en haut de l’organigramme.

Ils préfèrent se fier au contenu et à leur expertise plutôt que d’avoir du réseau. Ils tendent à laisser leurs liens s’étioler avec le temps. Leur énergie relationnelle est concentrée sur leur équipe et sur la motivation de celle-ci. Ils ont tendance à se méfier des contacts trop importants avec leurs supérieurs, qu’ils voient souvent comme de possibles sources de complications et d’imprévisibilité.

Le risque est qu’ils « dérivent » au sein de l’entreprise et en viennent à jouer un rôle beaucoup moins important qu’espéré au vu de leurs compétences.

Heureusement, les styles de réseautage ne sont pas immuables. Les humains peuvent apprendre et s’adapter. Bien qu’il soit assez rare qu’un puriste devienne un passionné, il est possible de procéder à certains ajustements dans la manière dont ils établissent et maintiennent leurs relations sociales au travail.

Cet article et un extrait de celui écrit par M Bensaou paru dans la HBR de 29/8/17 pour en retrouver l’intégralité, cliquez ici

Vous souhaitez un échanger avec nous de votre potentiel, obtenir un conseil? Contactez nous !

L’Intelligence Artificielle bouleverse la notion de travail et les métiers de demain.

Il s’agit d’un concept qui ne date pas d’hier. En 1956, John McCarthy, professeur au MIT puis à Stanford, avait déjà utilisé ce terme pour désigner un système capable d’apprendre, de s’adapter et de raisonner. Si à l’époque, l’idée pouvait sembler ridicule, elle est actuellement en passe de devenir évidente. Comme l’affirmait en son temps le philosophe allemand Arthur Schopenhauer, toute révolution franchit systématiquement trois étapes : « D’abord, elle est ridiculisée. Ensuite, elle subit une forte opposition. Puis, elle est considérée comme ayant été une évidence. »

Car il faut bien l’admettre, l’intelligence artificielle est en train de pénétrer tous les secteurs d’activités et de révolutionner le monde qui est le nôtre et évidemment tous les métiers actuels. Son cœur d’activité ? La prise de décision reposant sur le traitement d’une plus ou moins grande quantité d’informations.

Cette révolution va nous obliger à réinventer notre société, tout en nous invitant à réintégrer notre humanité, c’est à dire ce qui fonde notre singularité d’être humain. Si les machines peuvent prendre des décisions sur la base de petaoctets d’informations, nous serons toujours capables de prendre des décisions sur la base de notre intuition ou de notre instinct. Les métiers de demain en dépendent.

Selon le psychiatre suisse, Carl Gustav Jung, l’intuition est « un pressentiment. Ce n’est rien. Comment pouvez-vous définir une intuition ? Soudain vous vous souvenez de quelque chose, vous prévoyez quelque chose que vous ne pouviez absolument pas prévoir. C’est complètement infondé. » Il n’empêche, c’est cette même intuition qui permet de lire « par-delà les choses ». C’est ce « rien » qu’il va désormais nous falloir réinvestir pour cohabiter avec ces machines sans nous faire cannibaliser par elles.

L’homme augmenté de demain n’est pas celui qui a un smartphone dans la main, une puce électronique sous la peau et des « Google-Glass » sur le nez, mais bien celui qui avance en étant connecté à ce qui fonde son humanité.

Dans le monde du jeu, l’intelligence artificielle a récemment enflammé les débats après la victoire écrasante de la solution AlphaGo développée par DeepMind (Google) sur l’un des meilleurs joueurs de Go au monde.

Dans le secteur de la santé, les projets pilote se multiplient et permettent la détection de tumeurs sur des images médicales grâce à des algorithmes de deep learning, ou la génération de prescriptions parfaitement adaptées à travers l’analyse des informations médicales des patients.

Dans le secteur juridique, où les décisions reposent également sur un volume d’informations considérable, de nombreuses expériences voient le jour. Désormais les magistrats des villes de Rennes et de Douai expérimentent un logiciel prédictif qui leur permet de prendre en compte toute la jurisprudence existante afin de prendre des décisions plus justes.

La criminologie commence également à s’intéresser aux opportunités offertes par l’IA. Aux Etats-Unis, les villes de Seattle et de Los Angeles ont mis en place une solution dont l’efficacité serait jusqu’à deux fois plus performante que leurs meilleurs criminologues. Sa particularité ? Elle est capable d’identifier les lieux ayant les plus fortes probabilités d’être les théâtres d’un crime…

Le secteur de la finance, la banque JP Morgan en est un bon exemple, avec sa machine d’intelligence artificielle « COIN » qui peut résoudre, en une seconde, des arbitrages financiers qui prennent normalement 360.000 heures de travail aux avocats de la société !

Certains analystes estiment même que la fonction commerciale, que l’on pouvait imaginer parfaitement hermétique à l’IA, serait une « candidate parfaite » avec 95% de la force de vente remplacée par des agents intelligents dans les 20 prochaines années. Car les dernières avancées permettent aux machines intelligentes de « capter » les ressentis et les émotions de leurs interlocuteurs : au travers des micro-expressions du visage, mais également des conversations écrites et des propos tenus.

Lorsque nous prenons la mesure du bouleversement qui s’annonce, il est difficile de ne pas être pris de vertige et de s’interroger sur les métiers de demain. L’essayiste américain Jeremy Rifkin, grand influenceur et conseiller politique, ne l’avait pas manqué. Selon lui, l’automatisation massive du travail touchant désormais également les cols blancs débouchera sur… la fin du travail.

Fin du travail ou non, les choses risquent de bouger très fort et très vite. Il faut donc se questionner sur les métiers de demain.

De façon imminente, nous devrons donc faire face à des machines capables de raisonner, de prendre des décisions, de comprendre nos émotions et de créer. Des machines raisonnantes, « émotionnantes » et créatives.

Demain, le travailleur devra être « liquide » : adaptable, flexible, « change ready ». Autrement dit, être capable de se réinventer chaque jour pour faire ce que les machines d’intelligence artificielle ne sauront pas (encore) faire.

PurpleLeaf propose de offres d’accompagnement pour vous aider à mieux gérer votre carrière. Pour en savoir plus, contactez nous !

Cet article est partiellement tiré de celui écrit par Virginie Rio-Jeanne, Consultante senior auprès du cabinet de conseil Mews Partners, et paru dans Harvard Business Review du 28 Septembre 2017.

Pour lire l’article dans sa totalité : cliquez ici

Auteur : Caroll le Fur

Il y a quelques semaines, dans le cadre de notre expertise d’accompagnement, j’ai été amenée à coacher une jeune cadre dont le souci était le plafond de verre auquel elle se heurtait : elle n’arrivait pas à évoluer dans la hiérarchie, alors que ses compétences et son professionnalisme semblaient reconnus par tous.

Dès les premières séances, elle et moi en sommes arrivées à la conclusion que plus que le plafond de verre, c’était son fort esprit d’analyse qui l’empêchait d’évoluer: elle restait engluée dans son besoin de maitrise total et passait son temps à vérifier son travail et celui de son équipe. Avec si peu de temps pour montrer et développer sa dimension stratégique.

Un article de la Harvard Business Review paru en 2016 montre comment trop d’informations peut être préjudiciable à la décision. Le rôle d’un manager est justement de décider, et parfois rapidement, sans avoir tous les tenants et les aboutissants et donc sans certitude absolue.

Au fur et à mesure que l’on avance professionnellement et que l’on grimpe dans la hiérarchie, il n’est pas toujours facile de trouver la bonne distance entre analyse et prise de décisions. Il faut apprendre à lâcher prise, et à se concentrer sur des tâches moins quotidiennes pour se donner le temps de voir plus loin… et même faire confiance à son intuition. Pas facile quand on a un esprit très analytique. Mais rassurez-vous, le management est à votre portée !

Quelques trucs et astuces pour vous « soigner »

Déléguez pour voir plus loin :

A mesure que vous prenez des fonctions managériales, ce qu’attend votre employeur est moins de maitriser à fond tous les sujets que d’avoir une vision globale de votre mission.

C’est d’autant plus compliqué si l’on a été un/une professionnelle où l’analyse était cruciale. Les financiers le savent bien : il y a une marche entre l’auditeur et le poste de DAF.

Prendre de la hauteur ? facile à dire ! et pourtant c’est bien là la clé qui vous permettra d’asseoir votre crédibilité de manager : moins de temps penché à vérifier les faits et gestes de vos collaborateurs, c’est moins de frustration pour eux, et plus de temps pour vous à réfléchir sur le long terme.

Appuyez-vous sur les bons relais dans l’équipe :

Déléguer ne veut pas dire faire confiance aveuglément. Pour les analytiques, lâcher prise est toujours compliqué. A vous de vous soigner en identifiant rapidement sur lesquels de vos collaborateurs/trices vous pouvez vous appuyer : Apprenez à évaluer quel degré de confiance vous pouvez accorder à chacun et lâchez la bride à bon escient. Privilégiez la pédagogie et la formation afin que tous puissent progresser. C’est à cette condition que vous garderez une équipe soudée et que vous verrez votre efficacité décuplée.

Anticiper :

On vous demande au pied levé une présentation de votre activité et de vos résultats en 10 pages PowerPoint ? Pourquoi passer la nuit à en faire 40 ? Vous devez synthétiser. La solution : ANTICIPER

Prenez un peu de temps pour établir une présentation standard et régulièrement actualisée que vous garderez dans vos tablettes. Ainsi, le jour J, pas de problème, l’analyse et la synthèse sont déjà faites, il suffit de la mettre légèrement à jour. Encore faut-il prendre du temps pour l’établir en amont. C’est un bon exercice pour vous décoller du quotidien…

Faites vous confiance :

Pour un esprit purement analytique, l’intuition relève parfois de la magie. C’est intangible… et ce n’est pas basé sur des faits clairement identifiables. Considérez que l’intuition n’est rien d’autre que la somme des expériences auxquelles vous avez déjà été confrontés. Il n’y a rien de magique, c’est un automatisme, une analyse que vous avez déjà menée et que vous n’avez pas besoin d’explorer de nouveau. L’intuition vous permet juste d’aller plus vite.

A l’heure du Big Data, il est d’autant plus important de faire la part des choses : l’objectif de l’analyse est de prendre une décision, non de se noyer dans l’information.

Pour vous aider à y voir plus clair, PurpleLeaf vous accompagne sous forme d’analyse psychométrique, et/ou de coaching pour vous accompagner dans votre carrière. Pour en savoir plus, contactez nous !

La « Guerre des Talents » n’a pas encore atteint son pic. Certains professionnels affirment même qu’elle n’a pas encore commencé. Pour tout recrutement, chaque entreprise souhaite sécuriser son choix, réduire les risques au maximum, et embaucher LA bonne personne.

Chacun sa méthode. Certains ne se fient qu’aux recettes qui ont fait leur preuves, et déroulent un processus classique d’entretiens, d’autres se fient presque exclusivement à la science et louent les bienfaits du seul Big Data et des logiciels de sélection.

Mais ceci ne donne un aperçu que des compétences « techniques » du candidat à l’instant ou celui/celle-ci intègre votre entreprise.

Ces 2 approches du recrutement sont incomplètes. Selon Forbes, les recruteurs qui reçoivent plus de 250 cvs ne consacrent que 6,5 secondes (en moyenne) à la lecture d’un CV. Ils se focalisent donc sur les compétences factuelles.

NPrendre en compte les seules compétences techniques est un biais de recrutement : ceci ne donne qu’une image très incomplète de la candidature examinée. Si on recrute quelqu’un pour ses compétences, on s’en sépare presque toujours pour des raisons comportementales…voici ce qu’il faut retenir :

1° Le recrutement des seules compétences ne garantit pas le succès dans le poste.

Même pour des recherches de compétences techniques précises, même rares, le recrutement « binaire » n’est pas une garantie de succès pour le moyen / long terme. La raison en est simple : les tests validant les compétences techniques ne mesurent rien d’autre que l’expertise technique et la technicité. Mais l’embauche et la rétention d’un Talent est bien plus complexe : il est nécessaire de projeter le futur collaborateur dans le contexte global. Ce qui en fera un Talent pour l’entreprise n’est pas sa maitrise d’Excel, ou sa connaissance de la dernière loi financière, mais bel et bien sa capacité à s’adapter, à apprendre… et donc sa personnalité… et celle ci est trop rarement évaluée lors du processus d’embauche.

2° Les compétences d’aujourd’hui ne sont pas celles de demain :

Si nous ne pouvons encore calculer tous les impacts de la technologie sur les emplois d’aujourd’hui, il est sûr que tous les secteurs de l’industrie sont touchés. Selon le Business Standard : 50% des jobs aujourd’hui n’existeront plus en 2025. Dès lors, comment évaluer les compétences dont l’entreprise aura encore besoin dans 3 ans ? dans 5 ans, dans 10 ans ?

Sans même parler de la notion de salariat qui évolue : sans pousser le modèle aussi loin que celui d’Uber, les sociétés font appel à de plus en plus de freelances. Comment attirer un crack s’il gagne mieux sa vie et choisit ses projets en tant en dehors du salariat? Nombreuses sont les sociétés de services informatiques qui comprennent aujourd’hui l’enjeu essentiel de l’attraction des Talents.

3° L’intelligence émotionnelle et faculté d’adaptation peuvent être plus stratégiques pour le succès du recrutement que les compétences techniques.

Nombre d’entreprises omettent de prendre en compte l’intelligence émotionnelle (ie : la capacité à interagir avec les autres) dans leurs processus de recrutement. Soulignons que la montée du Digital n’aide pas, bien au contraire. L’illusion est de penser évaluer l’Humain comme un facteur technique, sans prendre en compte le caractère… Humain, non tangible par nature.

Il est nécessaire de prendre en compte les aspects émotionnels des candidats : facteurs comportementaux, capacité relationnelle, capacité à s’adapter, aptitudes cognitives, en plus des compétences techniques.

Une étude récente de Ernst & Young fait apparaitre que les employeurs cherchent en priorités l’esprit d’innovation et l’adaptabilité. Or, les qualités cognitives, telles que la capacité à résoudre un problème, la capacité à imaginer et appliquer des solutions sont aisément vérifiables avec des tests d’aptitude menés par des acteurs spécialisés.

4° L’importance de la marque employeur :

C’est l’ingrédient secret qui rime avec attraction et fidélisation des Talents. Une récente étude Linkedin en fait état. Elle montre que les candidats sont de plus en plus sensibles à la marque employeur outre les aspects purement salariaux. Quelle est la culture de l’entreprise ? est elle en phase avec leurs propres valeurs ? Comment seront ils traités en interne ? Quelles évolutions professionnelles peuvent ils espérer ? Quels sont les plans de formation, de développement? …etc…

Alors comment faire ?

Et si on arrêtait de recruter (que) des compétences techniques ?

Arrêter de raisonner à l’envers : les meilleures embauches se font en prenant en compte l’ensemble des éléments d’analyse c’est à dire bien sûr les compétences techniques du candidat/ de la candidate, mais aussi, l’attitude recherchée, le comportement. Ensuite (et seulement ensuite) vous pouvez définir quelle formation et quelle expérience rechercher.

La seule façon de résister à la pression du marché candidat très tendu est de protéger votre investissement le plus précieux : l’Humain.

PurpleLeaf propose à ses clients une gamme de tests psychométriques et / ou cognitifs pour sécuriser vos décisions de recrutement. Contactez nous !

Et le débat reste ouvert. Surtout à l’heure où un homme peut être élu par des millions d’Américains malgré ses propos dégradants vis à vis des femmes.

L’échéance du 1er janvier 2017 prévu par la loi Copé-Zimmerman arrive à grand pas et des questions se posent. Car la parité est encore loin d’être atteinte. Elle a même tendance à reculer. Un rapport très récent du Forum de Davos, établi à partir des statistiques de 114 pays, montre que l’égalité salariale entre les deux sexes ne sera atteinte que dans 170 ans, contre 118 l’an dernier.

Plus que jamais, les femmes constatent un écart dans leur avancement de carrière et/ou de leur rémunération par rapport aux hommes. Eurostat fait état d’un écart salarial de 15 à 20% selon les modes de calcul .

En France, pn pouvait penser que les choses avançaient. Pourtant, malgré la loi Copé-Zimmerman, et plus de 10 000 plans égalité femmes-hommes déposés par les entreprises, le résultat n’est pas prometteur.

Puisque les idées et bonnes intentions semblent demeurer lettres mortes, il est important de montrer les impacts positifs de la parité sur le « business » des entreprises.

Démonstration en quelques points:

1° La parité Hommes/Femmes conduit à une meilleure efficience économique pour l’entreprise.

Equipe complémentaire & diversifiée = plus de profits. Ce n’est pas compliqué à comprendre. Dans un monde économique complexe, il faut être plus innovant, créatif et plus adapté à un monde économique complexe. Différents articles attestent que la présence des femmes dans le Management des entreprises contribue à une meilleure performance globale de l’entreprise.

C’est pour cette richesse, la diversité managériale, que chaque entreprise aurait intérêt à s’assurer qu’elle place dans ses instances dirigeantes autant de femmes que d’hommes.

2° Il existe un « Female Factor »

Oui, le leadership au féminin est différent du leadership masculin. Et il a ses avantages. Selon une étude, les femmes se montrent moins frontales, souvent plus diplomates que leurs collègues masculins. Plutôt efficace en temps de crise quand il faut mobiliser les équipes.

Une autre étude américaine montre que la présence d’un leadership plus féminin, avec des qualités d’écoute et de communication impacte favorablement la performance de l’équipe.

Il s’agit de complémentarités managériales, et de la reconnaissance des bienfaits d’intégrer des femmes au groupe.

A contrario, les femmes doivent elles aussi apprendre de leurs collègues masculins. Elles demeurent excellentes dans l’opérationnel, mais négligent le networking, essentiel dans le monde des affaires.

3° La parité hommes / femmes permet de lutter efficacement dans la guerre des talents

Car ne nous y trompons pas, nous nous trouvons bel et bien dans une Guerre des Talents. Le taux de chômage des cadres n’est que de 4,4%. Cette tension est accentuée par la mobilité des cadres. Ils bougent pour évoluer, font monter les enchères et n’ont pas d’état d’âme. Terminé la carrière dans une seule et unique entreprise!

Savoir fidéliser ses collaborateurs est devenu un facteur clé de succès pour toute entreprise qui évolue dans le monde économique d’aujourd’hui.

Or, les femmes sont un réservoir de Talents.

Les sociétés qui n’accordent pas la juste valeur à la parité passent à côté d’une opportunité RH en or. Le sociologue Milan Bouchet Valat, chercheur en sociologie, affirme que les femmes sont aujourd’hui plus diplômées que leurs homologues masculins. Et selon un article du Figaro, les Françaises seraient les plus ambitieuses.

Les femmes compétentes et bien formées choisissent les entreprises dans lesquelles elles sont considérées et jugées sur un pied d’égalité.

S’assurer que son entreprise est aussi juste avec les hommes qu’avec les femmes est un premier pilier à une bonne fidélisation de ses meilleurs employés.

4° – La parité Hommes / Femmes permet un meilleur réalisme dans la « vision client »

Les femmes représentent 49,6% de la planète. Selon la Harvard Business Review, se couper des femmes dans le mode managérial revient à se couper d’une partie du marché. Elles décident et influencent de nombreuses décisions d’achat, pour leur foyer ou leur entreprise.

Pour conclure, il ne s’agit pas de remplacer un mode managérial par un autre, mais plutôt le compléter, l’enrichir: la parité hommes/femmes est le Yin et le Yang : ils se complètent en fonction de la vie de l’entreprise. Alors « La Parité? OUI! mais dans 170 ans ! » ?

La parité est une évidence pour toute société soucieuse de répondre aux besoins des clients en ménageant ses Talents. Des talents multiples et sur lesquels l’entreprise pourra compter quelque soient les enjeux du marché.

Dans le cadre de notre expertise Women@Work, notre équipe les entreprises à mettre en place la parité chez les entreprises conscientes des atouts que l’équilibre apporte.

Cet accompagnement, riche de nos échanges avec les clients que nous rencontrons quotidiennement est le gage d’un retour éclairé sur le sujet.

Pour en savoir plus, contactez nous!

Auteur : Christine Pruvost

Vous êtes Manager depuis quelques années, ou avez été nommé(e) Manager il y a quelques semaines, voici quelques conseils à garder à l’esprit pour démultiplier votre impact managérial. Pas toujours facile à se rappeler quand on est le « nez dans le guidon ».

Prendre de la hauteur

Le poste de manager s’accompagne souvent d’une grande charge de travail. Ne soyez pas sur le pont à tout moment.

• Ne répondez pas à toutes les sollicitations. Votre rôle est de prendre en charge les dossiers où vous apportez une réelle valeur ajoutée. Il vous faut déléguer les autres tâches.
• Surtout, réservez du temps pour vous concentrer sur votre autre rôle de manager: le moyen et le long terme : vision, stratégie, organisation de l’équipe, etc.

Travailler la cohésion d’équipe

Si vous vous devez de rester concentré(e) sur l’opérationnel à résoudre les problèmes courants, vous devez garder en tête que votre équipe est composée d’humains.

Les collaborateurs ont besoin de créer du lien entre elles et de sentir qu’elles appartiennent à une équipe.

Négliger la cohésion d’équipe aura des conséquences fâcheuses : démotivation, manque de sens, compétition malsaine, non communication, etc.

Or, vous êtes responsable de la cohésion de votre équipe. Voici quelques actions simples qui la renforcent :

• Partager votre vision
• Expliciter les règles
• Avoir des réunions régulières d’équipe
• Demander les attentes et les besoins de votre équipe
• Ne pas oublier de fêter les réussites ou les succès
• Faire appel à un coach externe pour animer un séminaire de cohésion d’équipe.

Instaurer la bonne distance

Votre poste de manager vous impose un devoir de réserve. Votre parole a maintenant plus d’impact du fait de votre fonction. Vous aurez accès à des informations que votre équipe n’aura pas à connaitre. Vous pourrez vous montrer détendu(e) à certains moments, mais une certaine distance est essentielle, il en va de votre crédibilité.

A l’inverse mettre trop de distance n’est pas une bonne stratégie. Vos équipes ne vous comprendront pas, et vous serez vite déconnecté(e) du terrain.

L’équilibre est parfois compliqué mais vous devez garder en tête que vous êtes un « Manager Ressource » et non un simple Manager donneur d’ordre. Soyez le Chef d’Orchestre, non le soliste.

Savoir recadrer

Un manager qui ne sait pas recadrer sera considéré comme un manager faible. Un manager qui recadre tout le temps sera considéré comme tyrannique.

Afin de se montrer juste, il y a un équilibre à trouver entre poser des limites et laisser de la liberté.

Vous serez en outre évalué(e) par votre hiérarchie sur votre capacité à recadrer à bon escient.

Pour faciliter le rapport avec votre équipe, prenez l’habitude de poser explicitement les règles du jeu dès votre prise de fonction et/ou d’un nouveau projet. Faites simplement part de ce qui est interdit de faire et de ce qui est permis.

C’est une manière de vous affirmer et de rassurer votre équipe. Et gardez à l’esprit que vous ne pourrez pas plaire à tout le monde, et ce n’est pas votre rôle.

Doser la délégation

Avant d’être manager, vous étiez expert dans votre domaine. Vous vous trouviez dans votre zone de confort. Sûr(e) de vos compétences, vous maitrisiez votre sujet.

En tant que Manager, vous n’êtes plus en situation de contrôle, et vous pouvez avoir l’impression que de nombreuses choses vous échappent.

Tenter de contrôler toutes les tâches opérationnelles de vos collaborateurs, n’entraînera qu’une illusion de contrôle, et surtout une charge de travail considérable.

La clé pour s’en sortir, c’est d’apprendre à déléguer et avoir confiance dans votre équipe. Et cela passe déjà par changer vos propres perceptions : Il faut prendre conscience qu’il n’existe pas une seule et unique façon d’accomplir une tâche. Chaque membre de votre équipe possède sa propre façon de travailler, et vous devez leur faire confiance. Même si cela ne se fait pas sans contrôle.

Travailler la gestion des émotions

Le manager est au centre de l’attention et s’expose aux critiques de son équipe et les reproches viennent avec le costume managérial.

Et plus on monte dans la hiérarchie, plus on est critiqué.

Comme on ne peut pas plaire à tout le monde, prendre tout à cœur devient vite insupportable. Il y va de votre équilibre personnel.

La gestion des émotions est une compétence clé dans la fonction managériale. Si vous avez des difficultés, vous pouvez demander un coaching sur ce sujet. Vous pouvez aussi la bible en la matière : L’Intelligence émotionnelle, de Daniel Goleman.

Dans le cadre de notre expertise Coaching, ainsi que dans notre activité de formation, notre équipe vous accompagne à toutes les étapes de votre questionnement afin de vous aider à maitriser votre évolution professionnelle. Pour en savoir plus, contactez nous !

Auteur : Christine Pruvost

Vous cherchez un poste de manager ? Soyez sûr que les recruteurs voudront sonder votre savoir être et vos qualités managériales et ainsi s’assurer que vous serez symbiose avec la culture de l’entreprise. Quelques exemples clés :

Expliquez-moi comment vous avez réalisé tel projet ?

Encore plus qu’un autre entretien d’embauche, celui pour un poste de manager s’apparente à une discussion et pas à un jeu de questions-réponses. Cela ne veut pas dire que le recruteur ne pose pas de questions, mais elles sont majoritairement orientées vers l’illustration de cas de figure auquel le candidat a été confrontés. Cet exercice permet d’entrer dans le concret des capacités managériales de la personne et de la manière dont elle les exploite. C’est par exemple un bon moyen de voir si le candidat parle d’abord de sa propre réussite ou s’il parle de ses collaborateurs. Un bon manager doit être conscient du travail collectif et de l’aspect humain de sa fonction. Si ce n’est pas le cas, c’est assez inquiétant. Pour prendre un exemple d’actualité : Didier Deschamps ne s’attribue jamais tout le mérite des succès de son équipe, il parle plus volontiers parler de l’efficacité des joueurs.

Quel est votre pire souvenir de manager ?

C’est question est très importante. Il ne s’agit pas de mentir en niant les difficultés rencontrées : Un manager qui dit n’avoir jamais rencontré de problème, ce n’est pas vraisemblable. Tous ont eu, à un moment de leur carrière, à gérer une situation de crise, un conflit entre collaborateurs, etc. Cette question n’est pas un piège, car ce qui intéresse le recruteur, c’est de comprendre comment le candidat a analysé cette situation, comment il a pris du recul par rapport à un problème, et ce qu’il en a retiré. En partant du principe qu’on apprend au moins autant de ses échecs que de ses réussites, sinon plus. C’est aussi une manière de tester la résistance du candidat : Manager est une fonction à tension, avec de la mobilité, des équipes multiculturelles et intergénérationnelles, des missions à atteindre en un temps imparti… L’interroger sur ses mauvaises expériences permet d’évaluer sa prise de recul et comprendre son analyse des faits à postériori, ce qu’il changerait s’il y était de nouveau confronté.

Quel est votre meilleur souvenir de manager ?

Cette question, associée à la précédente, permet cette fois de mieux comprendre la personnalité managériale du candidat : Certains répondent que leur plus belle réussite est l’aboutissement d’un projet dans le temps imparti et en respectant le budget prévu initialement. Ce sont généralement des managers très centrés sur l’opérationnel et la conduite d’objectif. À l’inverse, d’autres candidats retiennent la manière dont ils ont su emmener leur équipe vers un statut d’expertise par exemple. Ce sont des managers plus centrés sur l’humain. Selon la fiche de poste, le secteur d’activité, la culture d’entreprise, à vous de choisir sur quel point insister.

Quelles sont les compétences clés d’un manager ?

Cette question permet de sonder par effet miroir ce qui est déterminant pour le candidat dans sa manière de manager, en prenant en compte l’ordre de ses réponses. » Celles-ci sont nombreuses : la capacité à arbitrer, à fédérer une équipe, à la faire monter en compétences, à communiquer, à gérer une crise… Parler de tous ces aspects est aussi un bon moyen de s’arrêter sur tel ou tel cas de figure, de constater si le candidat va s’attarder sur une compétence et moins sur une autre.

Quelles sont vos capacités opérationnelles ?

Contrairement à ce qu’on pense généralement, le manager ne doit pas obligatoirement être un expert du métier de ses collaborateurs. Les exemples sont légion : on ne demandera pas à un dirigeant d’une société automobile d’avoir lui même assemblé les véhicules. Ce n’est pas son métier : son métier est de fédérer une équipe et l’amener son équipe à atteindre les objectifs fixés.

En revanche, comprendre et intégrer les contraintes du métier des ses collaborateurs est primordial. Cela demande une bonne hauteur de vue sur laquelle les candidats seront jugés en entretien.

Pour conclure, insistons sur le fait qu’il n’existe pourtant pas de réponse idéale à donner à chaque situation : pour le recruteur, il s’agit de trouver l’adéquation entre la personnalité, le style managérial, les contraintes du poste, et bien sûr la culture d’entreprise.

Bien sûr un candidat doit se renseigner sur l’entreprise avant l’entretien. Cela reste très important et permet de montrer sa motivation et se « vendre » plus efficacement. Cependant, au final, la différence entre deux candidats se fera sur le « bon mix » des qualités selon le contexte de l’entreprise. Un conseil : soyez conscient(e) de vos atouts, mettez en avant vos qualités, mais ne forcez pas votre nature à tout prix : il en va de votre propre épanouissement professionnel.

Cet article a été rédigé d’après une interview de Christine Pruvost, associée fondatrice de PurpleLeaf, par Cadremploi.

PurpleLeaf Consulting offre des solutions adaptées aux entreprises soucieuses de réussir leurs recrutements. Pour en savoir plus, contactez nous.

Plus que jamais, la cohésion d’équipe est le facteur clé du succès pour les entreprises, petite ou grandes, et quels que soient les modes managériaux : hiérarchiques « classiques » ou de culture Holacratique.

Parce que c’est par l’équipe que le business avance, ceci implique des collaborateurs engagés, motivés, soudés et solidaires.

Etes vous sûr(e)s de la cohésion dans vos équipes ?

Nous avons identifié quelques règles simples. Plus vous pourrez les mettre en pratique, plus votre équipe sera performante et solidaire.

1. Une mission collective et des rôles individuels clairs et définis :

Si l’équipe a été constituée, c’est pour remplir une mission. C’est la raison d’être de cette équipe. Cette mission doit servir l’entreprise.

Cette équipe peut être amenée à durer (comme le CoDir d’une entreprise) ou à répondre à un besoin ponctuel dans la vie de l’entreprise (projet de migration informatique par exemple)

2. Un périmètre identifié

La question sous entendue est qui fait partie de l’équipe ?

Chacun doit savoir si oui ou non il fait partie de l’équipe et les critères d’appartenance doivent être clairs. Chaque membre doit pouvoir savoir pourquoi il fait partie de cette équipe : expertise, expérience, formation…autant de raisons qui font que chaque membre doit trouve sa légitimité

3. Un leader identifié et reconnu

Un système anarchique, sans leader, où chacun se réfère à sa propre loi ne fonctionne pas.

Une équipe est plus efficace avec un leader (plutôt qu’un « chef »), quelque soit le mode de leadership, c’est celui ou celle qui va coordonner les activités et s’assurer que l’ensemble soit cohérent par rapport à l’objectif global. Le leader Doit être identifié et reconnu par les membres de l’équipe.

4. Des rôles individuels clairs

Chaque membre doit se sentir légitime et responsable de son action dans l’équipe.

Les rôles de chacun dans l’équipe doivent être définis, les objectifs individuels doivent être en phase avec la mission commune de l’équipe.

Sans oublier les valeurs. Pour une cohésion d’équipe optimale, les valeurs individuelles de chaque membre doivent être alignées avec la mission collective de l’équipe.

5. Des règles explicites de fonctionnement

Les règles de fonctionnement définissent le cadre de travail et la façon de communiquer entre les membres de l’équipe.

Les règles sont un ingrédient essentiel à la cohésion d’équipe et il est primordial de prendre le temps pour définir des règles explicites.

Que celles ci soient définies par le leader ou par mode participatif, il est crucial que ces règles soient comprises et acceptées par tous.

Cependant, les règles ne sont pas gravées dans le marbre. Elles peuvent évoluer au cours du temps et en fonction des enjeux rencontrés.

En tous les cas, il faut se rappeler que les règles doivent être au service des Hommes et pas le contraire.

6. Un mode de prise de décisions

Pour qu’une équipe atteigne ses objectifs, elle a besoin de prendre des décisions. Définir le mode de prise de décisions en amont est important. Chaque équipe possède son propre mode de décision, qui sera généralement le reflet de la culture d’entreprise : la décision se fera alors de façon autocratique (le leader décide seul et l’équipe applique), démocratique (un vote est effectué et la majorité l’emporte) ou décidé à l’unanimité.

7. La circulation claire de l’information

Les membres d’une équipe iront plus loin ensemble à la condition qu’ils sachent communiquer efficacement entre eux et avec l’extérieur.

C’est pourquoi il est important de définir les modalités de circulation des informations dans l’équipe : quelle information doit être diffusée ? Sous quels délais ? A qui et par qui? …etc

8. L’arbitrage en cas de conflits

Toute vie d’une équipe est parsemée de désaccords, voire de conflits entre ses membres, et c’est normal !

Le danger n’est pas le conflit mais la non gestion de celui ci.

Il faut définir dès le départ qui sera en charge de trancher : Le leader, un membre identifié dans l’équipe ou un comité dédié ?

Tout désaccord non exprimé se transformera en non-dits avec le temps. Alors n’attendez pas que le conflit soit là pour savoir comment le traiter. ANTICIPEZ !

9. Des valeurs partagées

Nous agissons tous en fonction de valeurs importantes à nos yeux.

Afin de donner du sens à l’action de l’équipe, celle-ci doit se doter de valeurs partagées par l’ensemble de ses membres. Ces valeurs peuvent porter sur divers sujets fédérateurs : le service rendu au client, l’autonomie, le sens, le métier…

Pour une meilleure adhésion, l’équipe peut choisir ses propres valeurs. Cela rejoint le processus de définition des règles communes de l’équipe.

Il se peut également que l’équipe fasse partie d’un ensemble plus grand disposant déjà de valeurs fédératrices. Alors ces dernières peuvent être reprises si elles sont en accord avec la raison d’être de l’équipe.

10. Rendez vos employés heureux !

Ce point très important est souvent négligé mais il est essentiel. Donnez du sens!

Selon un article paru récemment dans la Harvard Business Review , l’investissement des employés dépend de 2 facteurs : la vitalité (le fait de travailler dans un environnement vivant, enthousiaste), et le développement personnel (apprentissage, développement des compétences…).

Nous y ajouterons la reconnaissance, qui peut être un simple merci ou alors un feedback sur le travail de la personne. La reconnaissance au sens large est un formidable moteur pour l’équipe et assure la cohésion des membres.

Alors Comment améliorer la performance de votre équipe ? Ces quelques règles simples devraient vous y aider.

Si vous souhaitez en savoir plus, nous nous tenons à votre disposition pour étudier avec vous les actions à mettre en place dans votre entreprise afin d’améliorer la cohésion d’équipe. De nombreux clients nous font confiance, contactez nous et rejoignez les !

Auteur : Christine Pruvost

Finissons en avec le Management à l’ancienne !

Les nouveaux modes de collaboration issus du numérique et de la mondialisation des marchés ont accéléré la nécessité de transformer l’organisation du travail.

Les tendances sont profondes : Explosion des moyens de communication, évolutions démographiques, accélération des rythmes économiques, nécessité de prendre en compte les changements climatiques…etc.…

L’impact est clair : les organisations ont un besoin croissant de souplesse, d’agilité, qui impacte bien sûr les méthodes managériales des entreprise.

Terminé le temps et/ou le lieu de travail fixes, terminé le style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

De nombreuses études ont été menées, et un ouvrage a retenu notre attention, intitulé Future Work, de Alison Maitland.

Nous avons repris les 5 points clés de son analyse :

1 – Faire confiance à ses employés :

Il est primordial de leur accorder une plus grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. De nombreux responsables doivent apprendre, par la pratique, à se détacher de ce besoin de contrôler qui est bien souvent leur mode de fonctionnement « par défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs propres idées reçues, comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de travail pendant de longues heures est signe d’implication.

Cette confiance doit être réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être prêts à assumer la responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs clairs.

Même si la confiance ne va pas sans contrôle, il s’agit là de valider que les objectifs sont bien compris, d’accompagner, et non de contrôler pour contrôler.

2 – Valoriser les résultats plutôt que les heures :

Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont pas les efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son objectif, et c’est la réalisation de ce dernier qui doit être le point focal du management.

De même, pour un nombre croissant de travailleurs, le lieu de travail n’a aucune importance : bureau, domicile, bibliothèques, et/ou transports en commun. L’enjeu consiste plus à trouver le bon endroit et le bon moment pour la tâche à accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de rédiger un rapport complexe ou de collaborer en ligne avec une équipe internationale.

3 – Comprendre l’intérêt commercial :

Il est vital pour l’ensemble des collaborateurs de comprendre l’aspect commercial de l’organisation : ceci est vital pour développer la rentabilité bien sûr, mais aussi pour accroitre l’attractivité de la société pour le recrutement, la rétention des talents, ou même de s’adapter plus rapidement aux changements du marché.

4 – Partir d’en haut :

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et qui traite les collaborateurs en adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui du Top Management. L’équilibre est à trouver entre souplesse et équilibre. Si nombre de dirigeants y sont favorables, peu communiquent sur cet aspect, alors qu’il est primordial d’en parler : le pouvoir du leadership donnera à d’autres la « permission » d’évoluer.

5 – Traiter les personnes comme des individus :

Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux de réussir comprendront les différentes motivations et préférences des membres de leurs équipes et apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables doivent formuler leurs attentes de manière claire et veiller à ce que travailler « n’importe où, n’importe quand » ne signifie pas « partout, tout le temps ».

Dans le cadre de son expertise, l’équipe PurpleLeaf accompagne les dirigeants dans leur évolution professionnelle. Nos experts se tiennent à votre disposition. Pour en savoir plus, contactez nous.

Auteur : Christine Pruvost

Le COACHING AU FEMININ… Voilà une thématique de coaching qui interpelle !

Il s’agit d’une demande nouvelle qui semble émerger aujourd’hui, de plus en plus au sein des entreprises où la mixité ou la parité au niveau des fonctions dirigeantes devient l’une des priorités.

Même si notre société reste encore parfois imprégnée de machisme quelque peu archaïque, dans sa culture et dans ses structures, il est important de noter une volonté certaine, de lutter contre l’inégalité sexiste tant en termes de responsabilités, de statuts, que de salaires.

Alors delà de l’appellation « marketing », qu’est-ce qu’un « coaching de femme », sinon… un coaching d’être humain ?

Pour le coach (homme ou femme !), le fait que la personne accompagnée soit une femme, ne change rien fondamentalement ni dans la démarche, ni dans la dynamique de coaching. Les thèmes abordés et développés au cours des séances de travail, seront déterminés au regard de la fonction, du rôle et des objectifs fixés avec la hiérarchie.

L’appellation « coaching de femme » répondrait donc non pas à un objectif de développement managérial mais plutôt à une thématique d’accession au pouvoir des femmes dans un monde essentiellement masculin. Les niveaux d’éducation des femmes ont explosé. Pour accéder et s’épanouir dans le monde du travail, les femmes ont dû se « couler » dans les modèles et les codes professionnels masculins : sens du résultat, productivité, performance, compétition , conquête.

Pourquoi une femme devrait-elle pour « réussir » n’apprendre qu’à libérer sa « masculinité » et « battre » les hommes sur leur propre terrain ?

Au moment où l’on s’intéresse au développement de la part féminine de l’homme (écoute, intuition, sensibilité), ne serait-il pas judicieux pour les femmes de capitaliser et de développer leurs caractéristiques féminines au profit d’une efficacité encore plus percutante.

Plus que la libération de la part masculine chez la femme, le coaching de femme est donc orienté vers le développement de leur féminité chez les femmes dirigeantes.

Le coaching de femme n’est rien d’autre… qu’un coaching. Le seul ressort véritablement différenciant se résume en un mot : OSER !

• Oser devenir politique au sein de l’entreprise et communiquer sur ses réalisations (la plupart des femmes pensent qu’il suffit d’avoir de bons résultats pour évoluer…)
• Oser prendre du temps pour gérer son réseau
• Oser exprimer son leadership selon son propre style
• Oser dire non pour cesser d’être trop disponible
• Oser gérer ses priorités
• Oser assumer sa vulnérabilité comme une force
• Oser utiliser sa sensibilité comme un atout pour comprendre les autres
• Oser recourir à la douceur pour convaincre et signifier son niveau d’exigence
• Oser prendre conscience de ses atouts (empathie intuition, influence)
• Oser être soi-même pour trouver son propre style de management (différent du modèle masculin) pour enfin, en finir avec le stress et libérer son potentiel
• Oser prendre des risques : se faire confiance et se lancer, au lieu de chercher l’excellence et se poser trop de questions

Alors coaching au féminin dit-on ?… peut être est ce simplement un coaching pour« apprendre à oser »?

Il ne faut pas oublier que la plupart des coachs , hommes ou femmes, coachent des hommes ET des femmes avec pour principal objectif l’épanouissement du potentiel et des richesses propres à chacun et chacune.

Dans le cadre de son expertise Women@Work, PurpleLeaf Consulting accompagne les femmes à tous les moments clés de leur carrière. Pour en savoir plus, contactez nos experts

Auteur : Martine Bounan